Door prof. dr. F.B.M. Kunneman
In de tweede helft van de vorige eeuw had het Amerikaanse bedrijf Kodak in de Verenigde Staten meer dan 90 procent van de markt voor fotografische producten in handen. Dit gigantische marktaandeel heeft het bedrijf kunnen realiseren door een combinatie 
van technologische innovatie en slimme marketing. Kodak verkocht zijn fototoestellen praktisch voor niets. Het verdiende zijn geld aan het verkopen van de daarbij passende filmcassettes. Door hun uitmuntende innovatieve kracht wist Kodak in 1975 de eerste digitale camera ter wereld te ontwerpen en deze in 1978 te patenteren. Je zou menen dat een gouden toekomst daarmee was verzekerd. Nee dus. Het bedrijf werd op digitaal vlak links en rechts ingehaald. Kodak ging in 2012 failliet. Hoe kon dat gebeuren?
Het is in het bedrijfsleven een bekend verschijnsel dat het zijn van marktleider positieve en negatieve kanten heeft. Het is natuurlijk fijn om de grootste, de sterkste en de rijkste te zijn. Paradoxaal genoeg verkeert een marktleider ook altijd in een kwetsbare positie. Er zijn verschillende redenen waarom hij kwetsbaar is. Zijn concurrenten kijken af wat hij goed doet. Zij apen dit na zonder dat het hen ook maar iets kost. Zijn concurrenten knagen voortdurend aan zijn marktaandeel. De marktleider kan alleen marktaandeel verliezen, maar dit niet of nauwelijks verder vergroten. Zijn kleinere concurrenten kunnen groter worden, hij alleen maar kleiner. Deze voorbeelden van kwetsbaarheid zijn extern.
Veel gevaarlijker nog is de interne kwetsbaarheid. Die manifesteert zich op minimaal drie manieren. Zelfingenomenheid (‘Wij zijn de beste!’), zelfgenoegzaamheid (‘Het gaat toch goed zo?’) en zelfoverschatting (‘Wij zijn te groot om te kunnen vallen.’). Dit desastreuze trio heeft ook Kodak de kop gekost. Kodak verdiende zo verschrikkelijk veel geld met zijn uiterst succesvolle productie- en marketingstrategie, dat het te lang aarzelde om de door henzelf uitgevonden digitale fotografie op de markt te brengen. Het verdiende zijn geld toch aan filmrolletjes? Waarom zou je die gestage inkomensstroom in gevaar brengen door jezelf met een nieuw product te gaan beconcurreren? Waarom zou je de kip met de gouden eieren slachten? Het bedrijf hield zijn technologische potentie welbewust 20 jaar lang slapende. Dat werd uiteindelijk de ondergang van Kodak.
Er zijn nog tientallen andere voorbeelden van bedrijven die op een soortgelijke manier, door op hun eigen handrem te gaan staan, de digitale revolutie niet hebben overleefd. Wat leert dit besturen en Raden van Commissarissen van succesvolle bedrijven? Op de eerste plaats waakzaamheid. Hoe beter en succesvoller je bent, hoe gevaarlijker het is. Neem je succes nooit voor lief. Gebruik het succes als springplank voor een volgende innovatie en niet als zacht matras om op je lauweren te rusten. Neem verantwoorde risico’s met een deel van het geld dat je hebt verdiend. Op de tweede plaats herbeoordeel regelmatig de samenstelling van het bestuur en de Raad van Commissarissen. Alles in onze tijd ontwikkelt en verjongt sneller dan ooit. Zorg dus voor een of meer jongeren aan boord en ook voor ‘digital experts’. Veel van de producten en diensten in de nabije toekomst maken geen gebruik van digitale toepassingen maar zijn digitale toepassingen. In de leiding van het bedrijf moet dat gereflecteerd worden. Op de derde plaats: op de winkel passen is een enkele reis naar de ondergang. Commissarissen: vraag uitdrukkelijk naar het streven van de directie. Waar staan we over twee jaar, over drie jaar en over vijf jaar? Waar zit onze vernieuwing? Maak er een snapshot van: het Kodakmoment!
Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoogleraar Corporate Governance aan de UoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.
