Dit is het derde deel met ‘highlights’ uit de nota over managen van ziekenhuizen, dat ik vrijblijvend in december 2004 aan het Sint Elisabeth Hospitaal (Sehos) heb aangeboden ter ere van mijn 35-jarige dienstverband. De toentertijd heersende situatie was de prikkel voor mij om deze nota op te stellen. De inhoud is echter nog steeds van toepassing.
Om gebruik te kunnen maken van zijn kwaliteiten en om de genoemde essentiële functies uit te kunnen oefenen zal een manager ook de nodige ruimte toebedeeld moeten worden om dit te kunnen doen (‘empowerment’). In de Engelstalige literatuur wordt dit standpunt ‘the right to manage’ genoemd. Het bestuur van het Sehos zat op diverse momenten op de stoel van de directie, wat heeft geleid tot ‘conflict of interest’, en de directie op haar beurt op de stoel van de onder haar ressorterende managers.
Het Sehos is op een gegeven moment in een stroomversnelling geraakt waar het gaat om discussies en overwegingen om de organisatiestructuur aan te passen. Deze discussies vonden niet alleen intern plaats maar ook extern. Deze discussie is uiteindelijk uitgemond in een ziekenhuisorganisatie als ‘geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf’. Mijn standpunt in de nota was dat ik zou willen spreken van een ‘geïntegreerd verpleegkundig-medisch specialistisch bedrijf’. Dit impliceert dat niet alleen het medische aspect naar voren komt maar dat beide disciplines van verpleegkundige zorg én medische of curatieve zorg elkaars functie complementeren. Deze stelling wordt ondersteund door de Commissie Modernisering Curatieve Zorg (B. Biesheuvel et al., 1994). Een integratie van de medische discipline in het dagelijks beleid van het hospitaal zal naar mijn mening niet per se moeten inhouden dat de medisch specialisten in dienst van het hospitaal zijn. Het kan wel zo zijn dat enkele specialisten na stringente screening in dienst treden. Anderen kunnen bepaalde voordelen genieten wat betreft hun werkrelatie met het ziekenhuis. Deze voordelen kunnen alsnog op allerlei terreinen bedacht worden om de werkrelatie met de wel of niet in dienst getreden medisch specialist aantrekkelijk te maken. Voordelen voor meer betrokkenheid van medisch specialisten bij de ziekenhuisorganisatie zijn dat er meer zicht is op de wachtlijsten van de medici, waardoor een betere planning van de activiteiten mogelijk wordt. Andere voordelen zijn een verzekerde instroom van patiënten en meer efficiëntie wat betreft materiaalverbruik, standaardisatie van het medisch profiel, instrumentarium en ander soort apparatuur, betere protocollering en algemene toepassing van de receptenregel.
In grote lijnen komt het erop neer dat bovengenoemde aspecten de zorg en de beheersing van de kosten ten goede komen.
Het realiseren van het eerdergenoemde model leidt tot een aanpassing in de managementcultuur en -structuur van de Raad van Bestuur en de diverse diensten in het hospitaal. Om te komen tot een geïntegreerd beleid en geïntegreerde werkwijze, zullen de diverse disciplines in hechte samenwerking, het interne beleid moeten kunnen bepalen.
Ondanks dat er sprake zal zijn van separate bevoegdheden (per beroepsgroep) is er ook sprake van gedeelde verantwoordelijkheid ten aanzien van de totale zorg.
Van belang is hierbij de rol die onder andere de verpleegkundige, paramedische en de medische beroepsgroep, als ‘corebusinesses’ binnen het Sehos, spelen of toebedeeld krijgen.
Felix Pinedo, Curaçao
Pinedo heeft 42 jaar gewerkt op verschillende afdelingen en functies (van verpleegkundige tot beleids- en stafmedewerker) in het Sehos en heeft 20 algemeen directeuren zien voorbijkomen. Hij behaalde in die tussentijd een masterdiploma Healthcare/Nursing (MScN) in Engeland. Ook is hij jarenlang verbonden geweest aan de zorgbond CBV. Hij schreef in 2004 een positionpaper, dat naar zijn mening nimmer ter harte is genomen en tot de dag van vandaag niet aan waarde heeft ingeboet.
