Door prof. dr. F.B.M. Kunneman
Volgens mijn grootmoeder zaliger komt je reputatie te voet en gaat hij te paard. Mijn grootmoeder werd geboren in 1890. Dat was in een tijd dat het vliegtuig nog moest worden uitgevonden. Vijftien jaar na haar geboorte zag zij de eerste auto in haar dorp in Nederland rondrijden. Nu zouden we zeggen: je reputatie komt te voet en gaat niet te paard maar via Facebook. De clou is, toen en nu, je bouwt jarenlang zorgvuldig en moeizaam een reputatie op, maar hij is zeer snel weer afgebroken. Weer opbouwen is daarna heel moeilijk of onmogelijk. Een goede reden dus voor iedereen, inclusief bestuurders en toezichthouders, om de reputatie van jezelf en van je bedrijf te koesteren en te bewaken als een grote schat. Soms heb je dat helaas niet helemaal in eigen hand. Hoe zit dat?
Schade
De laatste jaren zien we steeds vaker, ook in ons land, dat het vernielen van iemands reputatie niet zozeer het gevolg is van diens eigen handelen. De reputatieschade wordt veroorzaakt door een moedwillige daad van anderen, die menen daar belang bij te hebben. Dat kan een vermeend moreel belang zijn. We kennen allemaal wel de figuren die zonder grondige feitenkennis belastende zaken in de publiciteit brengen. Waarom is meestal onduidelijk. Soms menen ze aldus hun morele oordeel te moeten ventileren. Andere keren gaat het om politieke motieven. Het ter discussie stellen van de integriteit van je politieke tegenstander is een zeer effectief middel om deze onschadelijk te maken. Voor de betrokkenen is dit vaak een drama. Wat kunnen we daarvan leren?
Risicomanagement
Goed oppassen, dat is duidelijk. Ook als bestuurder en als toezichthouder. In governance termen heet dat ‘risicomanagement’: het gaat dan meer in het bijzonder om het management van ‘Reputation Risk’. Maar dat is niet voldoende. Eén van de onderliggende problemen is het feit dat we in deze problematiek allemaal verantwoordelijkheid hebben. Het gaat feitelijk om de morele standaard van onze samenleving. De journalistiek bijvoorbeeld kan de schadelijke effecten van de moraalridders en de politieke intriganten heel simpel verminderen door niet het enkele feit van de beschuldiging als nieuws te beschouwen, maar door eerst zelfstandig en gedegen na te gaan of de beschuldiging wel op reële feiten is gebaseerd. ‘Hoor en wederhoor’ worden zelden toegepast. En als al sprake is geweest van ‘hoor en wederhoor’, dan is dat niet voldoende. Immers, de lezer of luisteraar zal niet anders verwachten dan dat de betrokkene de aantijging ontkent. Het kwaad is dan al geschied. De reputatie is kapot. En dat is wat er in ons land nogal eens gebeurt: iemand slingert een aantijging in het nieuws en de aantijging zelf vormt de kop in de krant en het eerste bericht op de radio. Pas daarna wordt (soms) uitgelegd dat het X of Y was, die deze mededeling heeft gedaan. Zo subtiel denkt het publiek niet. De beschuldiging heeft zich dan al verankerd in het bewustzijn en het onderbewuste van het publiek. Niet meer te repareren.
Conclusie
Onderschat in de boardroom nooit het reputatierisico. Bespreek van te voren (‘dry run’) hoe je er mee omgaat als de reputatie van de onderneming door een aantijging in het geding is. Bepaal ruim van te voren wie de (enige) woordvoerder is. En als het niet om een aantijging maar om een serieus incident gaat, iets ernstigs wat echt met of in het bedrijf is gebeurd? Er is dan maar één remedie: openheid van zaken geven. Het alternatief leidt steevast tot een verwoesting van je reputatie. Niet te repareren.
Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoogleraar Corporate Governance aan de UoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.
