Door prof. dr. F.B.M. Kunneman

Herkent u het mechanisme dat dezelfde levenspatronen en gewoontes in een bepaalde fase van je leven heel functioneel kunnen zijn, maar later juist als blokkade kunnen gaan werken? In de psychologie zijn daar talloze voorbeelden van. Een kind dat zich onveilig voelt, kan zich daartegen verzetten door agressief gedrag. Het tegenovergestelde kan ook: het kind trekt zich onder bedreiging juist helemaal in zichzelf terug. Op het moment van de bedreiging zijn beide reacties effectief om je tegen de bedreiging te beschermen. Later in het leven kan een inmiddels aangeleerde agressieve houding of aangeleerde bescheidenheid een belemmering worden om gezonde relaties te vormen. Een primaire reactie die in het verleden ooit effectief was, wordt op die manier in het heden een blokkade voor verdere ontwikkeling.

Anticiperen op veranderingen
In een onderneming is dat niet anders. In perioden van groei en voorspoed kan een lossere houding ontstaan ten opzichte van het maken van kosten. Dat is dan ook goed, want groeien vergt vaak forse investeringen. Vervolgens gaat het dan economisch wat minder, maar wordt die financieel wat lossere houding niet gewijzigd. Dan kan het bedrijf opeens heel snel in de financiële problemen komen. Daaruit zijn lessen te trekken voor alle stakeholders in een onderneming.
Goed management vereist het vermogen om veranderingen in de omgeving snel op te merken. Het vergt flexibiliteit. Bepaalde ingesleten patronen en gewoontes moet je tijdig durven los te laten en te transformeren naar nieuwe patronen. Hier is een belangrijke taak weggelegd voor de Raad van Commissarissen. Door hun grotere afstand tot het bedrijf zijn commissarissen vaak in staat om veranderingen in de omgeving van het bedrijf eerder waar te nemen dan de directie. Zij kunnen de directie dan helpen zich bewust te worden van de noodzaak om van koers te veranderen of het roer om te gooien.

Uit de comfortzone
Ook de aandeelhouder moet zich bewust zijn van een veranderende omgeving. Ook hij moet zijn gedrag daarop aanpassen. Hetzelfde geldt voor de werknemers. Met pensioen gaan op je zestigste kan niet meer als iedereen gemiddeld tien jaar langer leeft. Dan moet je dus ook langer werken. Rechten en plichten zijn nooit absoluut. Zij transformeren met de tijd mee steeds in nieuwe vormen. Dat vergt flexibiliteit van iedereen. Soms is dat lastig. Mensen zijn over het algemeen behoudend ingesteld. Je hebt het liefste dat de zaken niet te veel veranderen. Mensen koesteren zich in hun comfortzone. Die wil je niet graag verlaten.
Een goed voorbeeld bij de governance van overheids-nv’s is de transformatie van wat ooit overheidsdiensten waren (woningbouw, openbaar vervoer, energielevering, telecommunicatie enzovoort) in overheids-nv’s en overheidsstichtingen. De bekende hiërarchische structuur van een departement en de daarbij behorende top-downrelatie van minister naar directeur of SG en zo verder naar beneden, is niet meer van toepassing. Er ontstaan fricties als de aandeelhouder blijft denken dat hij aan het hoofd van het (inmiddels verzelfstandigde) bedrijf staat alsof dat bedrijf een dienst of een departement is.
Ook een minister moet er dus aan wennen dat hij de directeur van de overheidsonderneming niet een opdracht kan geven. Ook de commissarissen kan hij niet aansturen, anders dan met de wettelijke mogelijkheden die iedere aandeelhouder heeft. De commissarissen op hun beurt moeten er ook aan wennen dat zij in de onderneming niet de baas zijn. Hetzelfde geldt voor de politieke leiders. Zij ’verdelen’ de belangrijke posten in Raden van Commissarissen van overheids-nv’s en in stichtingsbesturen. Zij denken soms dat de partijgenoten die dan ‘dankzij de partij’ hun nieuwe positie hebben verworven, de instructies namens de partij bij de uitoefening van hun toezichthoudende werk moeten opvolgen. Nee dus. Bij naamloze vennootschappen en stichtingen horen andere governance-regels dan bij diensten of departementen of in politieke partijen. De ware politieke leider ontpopt zich in dit proces van verzelfstandiging dus als transformator, niet alleen van anderen, maar ook én vooral van zichzelf. Hij weet zijn gedrag aan de nieuwe omstandigheden aan te passen. Doe je dat, dan floreert de onderneming, doe je dat niet, dan gaat zij ten onder. De belastingbetaler bloedt.

Heeft u zelf een vraag over corporate governance? Mail deze dan naar Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken. en wie weet wordt uw vraag in de volgende column behandeld!

Prof. dr. F.B.M. Kunneman is managing partner van advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.