Een klokkenluider. Ik weet niet wat uw associatie daarbij is. Die van mij is heel positief. Ik denk dan aan mijn vroege jeugd. Ik lig in bed en hoor op zondagmorgen het diepe gebeier van de kerkklok. Je hebt de hele vrije zondag nog voor je liggen. Het leven is goed. Aan het geluid van een fluit heb ik een hekel. Het doet pijn aan mijn oren. Het klinkt schril. Alles staat op scherp. Een groot contrast.

Whistleblower

Toch bedoelt men met een klokkenluider hetzelfde als met een whistleblower. Een klokkenluider of whistleblower stelt misstanden in een bedrijf of organisatie aan de kaak. Hij of zij meldt niet-integer gedrag, maakt dit openbaar. Vaak sluiten de andere collega’s voor het desbetreffende gedrag de ogen en de oren. Ze kunnen, mogen of willen het niet zien, laat staan er iets over zeggen. En dan doet zich een ander opmerkelijk fenomeen voor. Ook dat fenomeen is al zo oud als de mensheid zelf: de brenger van het ‘slechte’ nieuws wordt om het leven gebracht. Alle agressie richt zich op de boodschapper en niet op het oplossen van het door hem gesignaleerde probleem. Omdat velen dat effect bewust of onbewust vrezen, houden ze liever hun mond.

Dit fenomeen stelt directies van bedrijven voor een lastig probleem. Niet-integer gedrag wordt niet gemeld of het wordt te laat gemeld. Op de werkvloer kan het daarbij gaan om uiteenlopende vormen van gedrag. Denk aan het negeren van veiligheidsprocedures, valsheid in geschrifte, diefstal, seksueel geweld enzovoort. Nog erger is het als de direct leidinggevende of de directie zelf dit soort dingen doet. Wat doe je dan? Er zijn voorbeelden te over waarbij degene die een misstand aan de kaak stelt wordt genegeerd, belachelijk gemaakt, gepest, of zelfs ontslagen. Dan kan je maar beter je mond houden. En dan woekert het niet-integere gedrag verder, met alle ellende van dien.

Klokkenluidersregelingen
Om dit laatste te voorkomen zijn de laatste jaren in allerlei bedrijven in het kader van de verbetering van de corporate governance zogenaamde ‘klokkenluidersregelingen’ ingesteld. Dit zijn schriftelijk vastgelegde procedures die bescherming bieden aan degene die een misstand aan de kaak stelt. Deze procedures hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Zo moet de ‘klokkenluider’ eerst proberen de gesignaleerde misstand intern te melden, bijvoorbeeld bij de direct leidinggevende. Kan dit niet of durft men dat niet, dan kan een vertrouwenspersoon worden benaderd. In geen geval mag de publiciteit worden gezocht als niet eerst de voorgeschreven procedure is gevolgd. Houdt men zich aan de vastgelegde procedure bij het aanmelden van de misstand, dan krijgt hij of zij de garantie van bescherming door de directie of het bestuur.

Dit klinkt allemaal prachtig. Werkt het ook? De Amerikaanse Sarbanes Oxley-wet schrijft klokkenluidersregelingen verplicht voor. Ook de Nederlandse Code Tabaksblat en andere Europese codes schrijven voor beursgenoteerde ondernemingen een klokkenluidersregeling voor. Daarom is er inmiddels nogal wat onderzoek gedaan naar de effectiviteit van dit soort regelingen. Die effectiviteit blijkt beperkt. Het is ook moeilijk te meten. Als er weinig meldingen zijn, betekent dit dan een hoog ethisch gehalte op de werkvloer of juist het tegenovergestelde namelijk dat men ondanks de regeling geen melding durft te doen? Punt daarbij is dat de leidinggevenden per definitie altijd onderdeel zijn van het probleem dat tot de misstand heeft geleid. Hoe dan ook zijn er leidinggevenden in het bedrijf verantwoordelijk voor. Nog vaker gaat het om systematische misstanden, die al of niet bewust door de leiding worden gedoogd, in stand worden gehouden of zelfs bevorderd.

Harmonie
Hierom moet een klokkenluidersregeling volgens mij altijd worden gezien als een onderdeel van een veel meer omvattend ethisch kader dat door de directie aan de werknemers wordt aangedragen. Sleutelwoorden daarbij zijn het goede voorbeeld van de leiding zelf, het creëren van vertrouwen, het niet dulden en direct afhandelen van pesterijen en andere misstanden, het regelmatig organiseren van interne integriteittrainingen, het instellen van een vertrouwenspersoon, bewustmaking en het voorkomen van heimelijke of minder heimelijke vormen van seksueel geweld enzovoort. Alleen in zo’n context kan een klokkenluidersregeling effectief zijn. Naar mijn mening ligt hier een belangrijke (stimulerende) taak voor de Raad van Commissarissen. Immers, zij zijn enerzijds voldoende betrokken bij het bedrijf en hebben anderzijds voldoende afstand om de directie te helpen een dergelijk meer omvattend kader te creëren.

Een mooi klinkende klok, die dat diepe gevoel van vertrouwen van die zondagmorgen geeft, heeft niet slechts één klank, maar een samenstel van verschillende klanken die harmonieus op elkaar zijn afgestemd. Zo moet het met de klokkenluidersregeling ook zijn. De regeling moet het juiste timbre hebben. Gewoon een regeling maken omdat het goed staat is totaal zinloos. Dan wordt het een schril gefluit.

Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoogleraar Corporate Governance aan de UoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.