Door prof. dr. F.B.M. Kunneman
Je wordt er onderhand moe van. Iedereen benadrukt steeds maar hoe alles anders wordt. Het ‘nieuwe normaal’. Hoe werkt dat dan in een organisatie, dat ‘nieuwe normaal’? Hoe bewerkstellig je dat?
Voor sommige organisaties betekent het een omslag in de normale manier van denken en doen. Voor een supermarkt en een schildersbedrijf valt dat nog wel mee. Voor een bank is het al lastiger. Voor een hotel of een restaurant is het al gauw catastrofaal. Overleven is kunnen veranderen. Dat vergt vaak een cultuuromslag in de organisatie. Hoe beïnvloed je als bestuurder die cultuur? In feite is dit een vraag waar elke bestuurder zich altijd rekenschap van moet geven, crisis of niet.
Globaal zijn bij het aansturen van de cultuur van een organisatie vijf aspecten relevant. Op de eerste plaats moet je een visie hebben op de manier waarop je de continuïteit van het bedrijf voor de komende jaren wilt borgen. Waar wil je naartoe, waarom en hoe? Als je dat niet weet, dan kan je onmogelijk de organisatie en de processen zo inregelen dat je het gestelde doel bereikt.
Op de tweede plaats moet je die visie (laten) uitwerken in vormen van concreet gedrag. Je moet expliciet formuleren wat er moet gebeuren. Je moet ook identificeren wat juist anders moet of niet meer kan worden gedaan zoals vroeger. Je moet aan de visie concreet gestalte geven in uitvoerbare vormen van gewenst gedrag, maar ook formuleren welk gedrag niet (meer) gewenst is. Anders blijft het bij luchtfietserij.
Op de derde plaats moet je als bestuurder steeds zelf het goede voorbeeld geven. Je moet de visie die je hebt geformuleerd permanent uitdragen en in je gedrag laten zien hoe dat gaat. Anderhalve meter is anderhalve meter. Hetzelfde geldt voor andere leidinggevenden in de organisatie. Ook zij moeten in woorden en daden de nieuwe visie uitdragen.
Op de vierde plaats moet je als bestuurder aandacht geven aan het verantwoordingsaspect, de ‘accountability’. Dat is een van de drie centrale pijlers van goede corporate governance. Mensen die zich daadwerkelijk gedragen volgens de regels en afspraken die voortvloeien uit de visie van de organisatie, moeten worden beloond. Beloning is niet per se in geld. Mensen stellen complimenten en bevestiging heel erg op prijs. Positieve aandacht is op zichzelf dus al een beloning. Mensen daarentegen die afwijken van de afgesproken regels en normen, moeten daar direct op worden aangesproken. Je moet dan nooit denken ‘ach het valt wel mee’, of ‘hij bedoelt het wel goed’, maar je moet er hoe dan ook een punt van maken. Doe je dat niet, dan vervalt de hele organisatie voordat je het weet in hetzelfde ongewenste gedrag. Het is daarom ook goed om de bedrijfsvisie en het gedrag dat daarbij hoort, vast te leggen in de functiebeschrijvingen en die tot bespreekpunt te maken bij functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Op de vijfde plaats ten slotte komt het zorgdragen voor voortdurende communicatie door de hele organisatie heen. Je moet de visie van de organisatie levend houden door deze op alle niveaus regelmatig te bespreken: in het teamoverleg, in het overleg met de afdelingshoofden, in de bestuurskamer.
En hoe zit het met de raad van commissarissen? Die moet zijn kerntaak vervullen, namelijk de juiste vragen stellen. Dat zijn vragen zoals ‘wat is de visie van het bestuur op de ontwikkeling van de organisatie de komende vijf jaar?’. Hoe is die visie uitgewerkt in concrete plannen en gedragsnormen voor de medewerkers? Geef je als bestuurder zelf het goede voorbeeld en waar blijkt dat uit? Hoe wordt het gedrag van de medewerkers gestuurd? Leeft de visie op het ‘nieuwe normaal’ bij alle medewerkers? Waar blijkt dat uit? Zo wordt het nieuwe ‘normaal’ normaal.
Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman Van Doorne en hoogleraar Corporate Governance aan de UoC.
