De meeste mensen ervaren in hun leven weleens geldingsdrang, bij zichzelf of bij anderen. Elk mens heeft een diepe behoefte om betekenisvol te zijn, hoe dan ook. Wie er niet toe lijkt te doen, voelt zich per definitie niet goed. De innerlijke behoefte om effect te hebben neemt dan toe. 
Dit is vanzelfsprekend persoons- en situatieafhankelijk. Sommigen dringen altijd voor in de rij bij de supermarkt. Anderen trekken zich bij weerstand of spanning juist psychisch en fysiek terug. Er zijn er ook die hun hele leven een vaak bittere strijd vechten om aandacht van hun ouders. Weer anderen spelen de baas op het werk of in het gezin. Dat proces begint al met kinderen op het speelplein. Naarmate je volwassen wordt, leer je als het goed is die geldingsdrang te beheersen. Dat betekent niet dat deze verdwijnt. Als het goed is, word je niet blind gestuurd door die drang, maar weet je deze in te zetten op het moment dat het werkelijk nodig is. Dat valt niet altijd mee.
Dat geldt a fortiori voor commissarissen. Voor hen is het driedubbel moeilijk. Een commissaris die altijd zijn mond houdt, deugt niet. Hij zal snel worden vervangen. Niemand is geboeid door de ongetwijfeld buitengewoon belangrijke innerlijke gedachten die deze persoon heeft. Ze komen namelijk niet naar buiten. Daar heb je dus niets aan. Een raad vol alfamannetjes is ook rampzalig. Dat wil je ook niet. Op de tweede plaats heeft een commissaris een per definitie paradoxale taak. Hij moet tegelijkertijd klankbord zijn, vraagbaak en adviseur. Ook moet hij op het juiste moment een scheefgroeiende situatie weer rechttrekken. Dat vereist soms ingrijpen. Dat kan de relatie met het bestuur verzuren. Een vat vol tegenstrijdigheden dus. Op de derde plaats is de commissaris maar weinig aanwezig. Zelfs met tien of twaalf vergaderingen per jaar (wat al heel veel is) is hij maar een paar uur per maand aanwezig in het bedrijf. En tijdens die paar uur moet het allemaal gebeuren, dat drieluik van controleren, werkgever en klankbord zijn. Dat is een behoorlijk klein venstertje voor zo’n belangrijk samenspel van taken. Dat leidt ertoe dat raden van commissarissen soms steeds maar laten zien wie ‘de baas’ is. Dat geldt ook op individueel niveau. Een individuele commissaris weet donders goed dat hij niet de hele drie uur die de vergadering duurt, zijn mond moet houden. Hij moet dus ook een duit in het zakje doen. Dat mechanisme leidt vaak tot verstoring van de besluitvorming. Je hebt dan mensen die de hele tijd de vooral voor henzelf uiterst belangrijke gedachten met iedereen willen delen en de groep van meestal zwijgende anderen die volstaan met naar voren brengen dat in de notulen een woord ten onrechte met een ‘d’ in plaats van een ‘t’ is gespeld.
En dan is er ook nog de dynamiek van de raad zelf. Voordat je het weet, wordt een strijd tussen personen in de raad uitgevochten over het hoofd van de directie heen. Het bedrijf is dan de dupe. Een suggestie is om eens te beginnen met het wijden van de helft van de vergadering aan een gesprek over het gezamenlijk functioneren in termen van ‘ik ben er ook nog’. Je bespreekt dan of iedereen voldoende de gelegenheid krijgt om zijn opvatting naar voren te brengen. Je bespreekt ook of hetgeen wordt besproken werkelijk belangrijk is voor het bedrijf, of vooral voor personen. Je kan dan afspraken maken over de onderwerpen die (door de voorzitter) snel worden afgedaan en de zaken die er werkelijk toe doen. Als je het daarover eens kunt worden, dan ga je heel veel beter functioneren. En iedereen is er ook nog!
Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoogleraar Corporate Governance aan de UoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.
