Niet de sterkste, de slimste of de handigste overleeft. Degene die zich het beste kan aanpassen overleeft. Zo werkt het in onze naaste omgeving en zo werkt het ook op veel grotere schaal, in de evolutie. Het gekke is dat aanpassing betekent dat je je schikt. Je berust in een nieuwe situatie en je leert daar effectief mee om te gaan. Maar ook dat is tijdelijk. Ben je net gewend, dan moet het weer anders. Ik herinner me dat effect het sterkste uit de periode dat onze kinderen klein waren. Als ze een periode huilden 's nachts, dan voelde je je alsof dat de rest van je leven zo zou zijn. Zucht! Zijn ze twee weken rustig, en kan je eindelijk weer eens doorslapen, dan stel je je in op een rustige toekomst. En dan krijgen ze weer tandjes en dan lig je weer wakker... Daarom denk ik ook dat sommige ouders last hebben met hun kinderen in de pubertijd. ,,Onze Maria is onze Maria niet meer! Ik ken haar niet meer zoals ze nu is!” Ja, dank je de koekoek. Ze is twee jaar ouder geworden en geen meisje van tien meer. Alleen weet jij dat als vader nog niet!
In de boardroom is het niet anders. Sterker nog, veel beleid wordt gemaakt uitsluitend op basis van ervaringen in het verleden. Niet voor niets wordt gezegd dat generaals altijd de vorige oorlog vechten. Dat is ook wel logisch, want daar ligt je ervaring en je referentiekader. Toch is het voor een degelijke toekomst essentieel om steeds het juiste ritme te vinden. Je zou denken dat het vinden van het juiste ritme in ons land niet zo moeilijk zou moeten zijn: dansen zit in ons bloed (nou ja, niet in het mijne...). Toch blijkt dat niet zo simpel.
Sommige bedrijven, zoals bijvoorbeeld de KLM, propageren voor zichzelf de strategie van een ‘smart follower’. Dat wil zeggen dat je bij nieuwe ontwikkelingen niet voorop loopt, maar dat je op een 'slimme manier' eerst de kat uit de boom kijkt. Als blijkt dat de concurrentie met succes een bepaalde innovatie of vernieuwing heeft ingevoerd, dan pas volg je de markt, niet eerder. Het voordeel van deze benadering is dat het betrekkelijk risicoloos is. Als je een 'nieuw' concept introduceert is het succes al bijna verzekerd. Het nadeel is dat de markt je niet als vernieuwend percipieert. Meer als saaie middenmoot. Misschien soms wel ouderwets. Voor sommige markten is dat niet erg, zoals bijvoorbeeld voor financiële instellingen. Daar kan je geen doldrieste jongens gebruiken. Daar wil je degelijkheid. Voor andere markten kan gezapigheid wel desastreus zijn.
Het zijn precies dit soort zaken waarover in een boardroom moet worden nagedacht. De Raad van Commissarissen moet aan de directie vragen om met een strategische visie te komen: hoe innovatief is ons bedrijf en hoe innovatief zou het moeten zijn? We worden daarbij nogal eens belemmerd door wat psychologen met een moeilijk woord het reminiscentie-effect noemen (welke herinneringen blijven het langst hangen): je referentiekader en je beoordeling van wat goed is en wat niet goed is, wordt in belangrijke mate bepaald door een vaste periode in je leven. Voor de meeste mensen is dat als zij tussen de veertien en de eenentwintig jaar zijn. De muziek waar je toen naar luisterde, is op je zestigste nog steeds je lievelingsmuziek. De boeken van toen staan nog steeds op je top-tien. Het meisje of de jongen waar je toen verliefd op was! Wow!
Het reminiscentie-effect kan een goede ontwikkeling van een bedrijf in de weg staan. Het kan tot gevolg hebben dat je te lang in oude vormen blijft denken. Je aanpassen aan een nieuwe tijd betekent dat je oude vormen moet durven loslaten. En daarin zie je het verschil tussen echte ondernemers en pseudo-ondernemers. Wat de rol van de Raad van Commissarissen daarbij is? Zij moet bij deze tango de maat aangeven. Ze moeten waarschuwen als het tempo te snel wordt en ook als het te langzaam wordt. Maar dan moet je wel gevoel voor ritme hebben!