Door Aart G. Broek
Niet alleen verkiezingen en referenda logenstraffen ons vertrouwen in de voorspellende waarde van cijfers. De opeenstapeling van beleids- en bedrijfsfiasco’s doet dit evenzeer. We zullen moeten accepteren dat onzekerheid een cruciale rol speelt in ons doen en laten, in de samenleving in het algemeen en in de (bedrijfs)organisaties in het bijzonder. Geen paniek, er is mee te leven. Dat begint met begrijpen waarom we ons niet zo aan cijfers moeten vastbinden.
De voorspelbaarheid van ons leven is flink verbeterd in de loop der eeuwen. Hiervoor zorgen onder meer wetgeving en regelingen, de scheiding van machten, inspectieorganen en onafhankelijke raden van onderzoek, het ambtelijk apparaat en professionele specialisering. Natuurwetenschappelijke en technische specialisaties zorgden voor spectaculaire zekerheden. Juist die voedden vervolgens onze overtuiging: meten is weten, weten is voorspellen, voorspellen is beheersen.
Deze mantra geldt echter níet voor de processen die wij mensen met elkaar ontwikkelen. De oud-bankier, mathematicus en filosoof Nassim N. Taleb onderstreept dit keer op keer in zijn best-selling studie The Black Swan (2010). We transporteerden het meten-is-wetenadagium naar alle mogelijke sociale processen, waaronder ons economische, (bedrijfs)organisatorische en bestuurlijke doen en laten. Tot op heden zijn velen blijven geloven dat we ook in die velden overeenkomstige zekerheden als in de exacte wetenschappen kunnen verwachten.
Als een junk aan heroïne klampen we ons vast aan pretentieus gepimpte spreadsheets: we vullen getallen in en vinken vakjes af om de bedrijfs- en beleidsprocessen ‘transparant’ in kaart te brengen, te ‘ontsluiten’, en ‘effectief’ en ‘efficiënt’ te ‘monitoren’. Dit alles in de absoluut ongefundeerde maar alleszins geruststellende overtuiging dat we die processen nu eindelijk ‘doeltreffend’ zullen ‘managen’ en de risico’s weten te ‘beheersen’, waardoor we de ‘daadkracht’ van de organisatie ‘vergroten’. In een dergelijk sprookje komen dan nog woorden voor als: ‘projectmatig’, ‘plannen’, ‘interactief’, ‘aansturen’, ‘doeltreffend’, ‘ambities’, ‘modules’, ‘actie’ en ‘strategie’.
In de decennia dat het communisme huishield achter het IJzeren Gordijn (1945-1991) koesterden de stalinistische leiders de tekstschrijvers van dergelijke propaganda. Ironisch genoeg wortelde de sociale maakbaarheidsgedachte óók in westerse samenlevingen, vooral ná het instorten van de communistische regimes. De cijfers, statistieken en diagrammen versterken echter slechts de schijn van zekerheid. We draaien onszelf en anderen een loer: niet het verzamelen van nog meer gegevens is het probleem, maar de kritische weging van al die gegevens is dat wél.
Voor ons gemoed vragen we om nóg meer cijfers en die zorgen er feitelijk voor dat we alleen nog maar méér risico’s gaan nemen. Meer informatie is geen garantie voor beter gefundeerde besluiten. Zo zijn slechte besluiten niet per definitie het gevolg van een gebrek aan harde gegevens. Met nóg meer would-be meetinstrumenten voor ons sociale handelen en nóg meer quasi gegevens bewonderen we feitelijk de nieuwe kleren van de keizer. We horen het jochie niet roepen dat de keizer in z’n blootje paradeert. Maar wie als toezichthoudend bestuurder, als directeur, ceo, cfo of manager waarachtig leiderschap wil tonen, mág geen onzekerheid tentoonspreiden, niet ten overstaan van ondergeschikten maar ook niet ten overstaan van gelijken of meerderen.
Het onderkennen en op waarde schatten van ‘onzekerheden’ zou juist een hoeksteen van ons handelen moeten vormen! Dit is echter níét wat mensen en organisaties wensen te vernemen. In Thinking, Fast and Slow constateerde de Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman: ‘the admission that one is merely guessing is especially unacceptable when the stakes are high. Acting on pretended knowledge is often the preferred solution.’ Schone schijn om onzekerheden te maskeren!
Er wordt bestuurd vanuit een uitzonderlijk simplistisch beeld van de menselijke natuur en van menselijk gedrag en handelen. Alles wordt ‘een keuze die je maakt’ – we voegen er ook nog ‘weloverwogen’ aan toe. We zouden niet meer overgeleverd zijn aan de goden zoals de Grieken dat waren. Het (nood)lot zou iets van vroeger tijden zijn. Aan de idee dat ons leven ‘in de handen van God ligt’ hebben we al helemaal geen boodschap meer.
Kortom, in een slogan gevat: meten is vergeten wat we níet weten!
Door de cijfers zoomen we in op enkele meetbare deelaspecten en zien we het merendeel van andere sociaal-emotionele, financieel-economische en bestuurlijke ontwikkelingen volledig over het hoofd of we schatten ze faliekant verkeerd in. Daadkrachtig handelen begint met dit inzicht en koestert ‘twijfel’ in plaats van een zelfingenomen zekerheid te etaleren.
Een zeker optimisme is wel op zijn plaats. Terugblikkend over de afgelopen twee, drie decennia verliest het cijferfetisjisme aan kracht. Mede door de crises en door studies als de genoemde publicaties is het inzicht gegroeid dat we dienen te leren handelen met diverse en soms zeer krachtige onzekerheden.
Dit vereist wél vaardigheden van bestuurders, medewerkers en adviseurs die nog niet altijd ruim ontwikkeld zijn. Meer in het bijzonder worden inspanningen vereist die stevige ‘botsingen’ faciliteren. Tegenspraak geven en nemen zal het reddende mantra blijken te zijn. Alleen met het wegen van tegendraadse (toekomst)beelden en interpretaties is de last van onzekerheid te verlichten, flink te verlichten. Dat is te doen. Het vereist enige inspanningen, maar gefundeerde tegenspraak is in organisaties te integreren. Rails worden sterk door dwarsliggers: organisaties ook. Dán kunnen ze een onzekere toekomst aan!

Aart G. Broek specialiseerde zich in communicatiewetenschap, sociologie en, meer recentelijk, criminologie (geweldsproblematiek); hij is onder meer de auteur van Geboeid door macht en onmacht; Geschiedenis van de politie op de Nederlands-Caribische eilanden (Amsterdam, 2011) en Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap (Haarlem, 2013), waarop deze bijdrage is gebaseerd.