Door prof. dr. Frank Kunneman

Zeg eens eerlijk, wanneer heeft u voor het laatst een vergadering gehad waar u tevreden uitkwam? Ik wed dat het bijna niet voorkomt. Heeft u een idee waardoor dat komt? Waarschijnlijk niet. Als u niet tevreden bent, maar niet goed weet waarom, dan is dat een teken aan de wand. Ik weet bijna zeker dat het komt doordat uw vergaderingen meestal langer duren dan nodig. De meeste vergaderingen gaan namelijk nergens over. Ja, over formele trivia zoals notulen, mededelingen, presentaties van cijfers, enzovoort. Er is twee uur voor uitgetrokken en die worden wel volgekletst, soms loopt het nog uit ook. Wat superirritant is dat. De topmensen van het bedrijf (bestuur en Raad van Commissarissen) zitten bij elkaar en verspillen elkaars talenten en tijd. Structureel, telkens weer. ,,Maar vergaderen moet nu eenmaal.” Welnee, onzin!
Opdracht 1: bespreek als eerste agendapunt op de eerstvolgende vergadering de kwaliteit van vergaderen. Er zijn simpele vuistregels en trucjes om die kwaliteit per direct met 500 procent te verbeteren. Bijvoorbeeld: schrap alle formalia waaronder het vaststellen en goedkeuren van de agenda, het doornemen van de notulen en presentaties over de voortgang. Dat kan allemaal van tevoren per e-mail. Wie naar aanleiding van de notulen een inhoudelijk punt aan de orde wil stellen, kondigt dat voorafgaand aan de vergadering per e-mail aan. De voorzitter kan het dan agenderen.
Opdracht 2: maak er een principekwestie van om elke vergadering minimaal de helft van de tijd over een strategisch en aan het bedrijf gerelateerd onderwerp te spreken. Dat onderwerp wordt geselecteerd en voorbereid door de directie. Het leitmotiv is: hoe kan de directie bij de ontwikkeling van een initiatief, acquisitie, uitbreiding of onderhandeling maximaal profiteren van de denkkracht en de ervaring van de commissarissen? Let op, die commissarissen bepalen niet wat er wordt besloten. Ze dragen met hun ideeën en input uitsluitend bij aan de diepgang van de uiteindelijke besluitvorming door de directie.
Opdracht 3: maak van de vraag ‘Waar ligt de directie van wakker?’ een vast agendapunt. Spreek daar minimaal een half uur over en voorzie de directie van gedachten, ideeën en advies. Let wel, de directie bepaalt zelf wat ze daarmee doen. Uiteraard vergt dit een vertrouwensrelatie tussen de directie en de raad. Niet zelden is de directie terughoudend met het vragen van advies aan de Raad van Commissarissen. Dat komt omdat ze al dan niet terecht bang zijn dat het advies niet vrijblijvend is: volgen ze het advies niet op, dan is de raad ontevreden. Bespreek van tevoren als raad met de directie dat je met zijn allen niet in die valkuil wilt trappen en daarop ook onderling en als raad aanspreekbaar bent.
Opdracht 4: zorg ervoor dat de inhoudelijke discussie over zaken waarover een besluit genomen moet worden beperkt blijft. Bepaal ten eerste vooraf een vastgestelde bespreektijd per onderwerp. Orden daarnaast de onderwerpen waarover besluitvorming nodig is qua prioriteit. Geef bijvoorbeeld ieder onderwerp een cijfer tussen 1 en 10: 1 is niet echt belangrijk, 10 is essentieel om een besluit over te nemen. De voorzitter kan dit van tevoren doen. Je kunt tijdens de vergadering nog vijf minuten nemen om eventueel wijzigingen in die ordening aan te brengen. Zorg ervoor (taak van de directie) dat elk onderwerp en elke voorgestelde beslissing een aantal alternatieven heeft. Dit mogen geen variaties zijn. Het moeten werkelijke alternatieven zijn: andere keuzemogelijkheden.
Opdracht 5: zorg dat elk besluit tot uitvoering komt. Uiteraard is dat een verantwoordelijkheid van de directie, die per direct aan elk besluit een stappenplan voor de implementatie kan koppelen.
Zo wordt vergaderen toch nog zinvol! Eerlijk!

Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoorleraar Corporate Governance aan de UoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.