Door Prof. dr. F.B.M. Kunneman

Commissarissen vergroten in spannende tijden vaak aard en frequentie van hun toezicht op het bestuur. Daar is op zichzelf niets mis mee. De druk op de relatie tussen bestuur en RvC kan echter zo hoog oplopen, dat deze het kookpunt bereikt. Wat nu als een van beide groepen meent dat de ander niet meer te handhaven is?

Een paar opmerkingen vooraf. Besturen staan in de huidige tijd onder extra grote druk. Zij (en de organisatie) zijn dan meer gebaat bij ondersteuning door de RvC dan bij bemoeizuchtig meebesturen. Kritisch ondersteunen is effectiever dan een ruk aan het stuur geven. Bij te hoog oplopende spanningen tussen het bestuur en de RvC zie je soms dat de RvC het bestuur dwars gaat zitten. Passieve controle-agressie noem ik dat. Je herkent dat bijvoorbeeld in overmatig vergaderen en in het systematisch blokkeren of vertragen van bestuursbesluiten. Andere vormen herken je (als het geen Covid-19-crisis is) als de RvC dreigt geen bonus of tantième te geven of door andere ‘creatieve’ vormen van passieve controle-agressie. Wegpesten van het bestuur is echter nooit met het belang van de onderneming te verenigen.

Als het bestuur vindt dat de RvC volledig disfunctioneert is de situatie nog neteliger. Het enige orgaan dat daar iets aan kan doen is bij een nv de aandeelhouder. Bij een stichting is het helemaal hopeloos. Daar hebben de leden van de raad van toezicht meestal zelf de bevoegdheid tot hun eigen ontslag. Daar schiet je als bestuurder dus niet veel mee op. Maar wie moet er dan weg, de RvC of het bestuur? Wij waren thuis met zes jongens. Er was regelmatig een behoorlijk gevecht. Mijn moeder oordeelde altijd simpel: waar twee vechten hebben twee schuld.

In dit geval is dat maar tot op zekere hoogte het geval. Beide organen hebben inderdaad gefaald bij een geëscaleerd conflict. Immers, de basis-governance was kennelijk niet goed geregeld. Er behoort in elke organisatie een uitgekiend systeem van afspraken te zijn over te verwachten prestaties en daarbij behorende periodieke beoordelingen en vergoedingen. Dat geldt niet alleen voor de bestuurders, maar ook voor de commissarissen. Zolang die afspraken duidelijk zijn en worden nagekomen, hoeft interne wrijving geen reden te zijn om leden van het bestuur of de RvC te willen wegwerken. Bij die afspraken horen ook goede regelingen voor het de-escaleren van conflicten. Daar behoor je als bestuurder of commissaris de aandeelhouder niet lastig mee te vallen.

Ook al hebben beide organen bij de vastlegging en bewaking van die taken gefaald, de grootste verantwoordelijkheid ligt toch bij de RvC en met name bij de voorzitter. Mijns inziens moet in een onwerkbare situatie de voorzitter van de RvC als eerste het veld ruimen of beter: de eer aan zichzelf houden. Immers, hij heeft per definitie gefaald door geen gezond systeem van wederzijdse verwachtingen, heldere taken en verantwoordelijkheden en beoordelingen in het leven te roepen. Hij heeft kennelijk ook gefaald bij het de-escaleren van het conflict. Niet zelden is de voorzitter zelf bij het conflict betrokken. Dat is dan voor hem een reden temeer om op te stappen.

In de kern gaat het altijd om hetzelfde. Spanning bouwt zich op in een combinatie van een onevenwichtige situatie (zoals nu in de Covid-19-crisis) en disfunctionele relaties, gecombineerd met onvoldoende management van verwachtingen en gebrekkige communicatie. Het is de primaire verantwoordelijkheid van de RvC (en niet van het bestuur!) om dat te voorkomen. Als zich spanningen voordoen, moeten die snel en effectief worden afgehandeld. Een persistent conflict tussen RvC en bestuur is een helder signaal dat de RvC en zijn voorzitter in die taak zijn tekortgeschoten. Weg ermee dus. Dat scheelt een boel in de spanning.

Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoogleraar Corporate Governance aan de UoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.