Aan het begin van de 20e eeuw publiceerde de Duitse Nobelprijswinnaar Thomas Mann zijn eerste roman ‘Buddenbrooks’. Dit familie-epos over vier generaties is in de loop der jaren vele malen verfilmd. Het boek is in talloze talen verschenen. Het beschrijft de opkomst en ondergang van een familiebedrijf. Op schitterende wijze wordt beschreven hoe de eerste generatie het bedrijf opbouwt, de tweede generatie het bedrijf uitbouwt en de derde generatie het bedrijf ten onder doet gaan. In de 20e eeuw zijn er legio voorbeelden van familiebedrijven die volgens dit scenario na een aanvankelijke bloei ten slotte failliet zijn gegaan.
‘Family-governance’ kan helpen om de verschillende groeistadia en groeistuipen, waarmee een familiebedrijf van generatie op generatie wordt doorgegeven, soepeler te laten verlopen. Daarbij kan men verschillende fases onderscheiden. Zo zal in de pioniersfase de stichter van het bedrijf, de directeur-grootaandeelhouder, alles voor het zeggen hebben. Immers, hij is succesvol en de baas. Wanneer het bedrijf wordt overgegeven aan de kinderen zijn er opeens meerdere kapiteins op het schip. Op dat moment ontstaan vaak de eerste afstemmingsproblemen. Er moet dan een manier gevonden worden om het bestuur zo effectief mogelijk te houden.
Als het bedrijf verder groeit, zal in veel gevallen externe financiering noodzakelijk zijn. In dat geval zullen de eerste invloeden van buitenaf binnen het bedrijf merkbaar worden. De externe financier zal bijvoorbeeld commissarissen willen benoemen. Hij zal misschien in het bestuur van het bedrijf willen participeren. Dat is soms lastig voor de familie. Op dat moment is het belangrijk om de fundamentele waarden en familietradities die het bedrijf groot hebben gemaakt goed in het oog te blijven houden. Die waarden en tradities moeten een herkenbare rol blijven spelen in de governance van het inmiddels volwassen geworden bedrijf. Uiteindelijk zal de familieband als zelfstandige waarde toch een steeds minder prominente rol krijgen. Deskundigheid, ervaring bij andere, niet-familiegerelateerde bedrijven, opleiding en materiedeskundigheid zullen een grotere rol gaan spelen bij benoemingen dan bloedbanden.
De governance van een familiebedrijf moet worden afgestemd op de fase waarin het bedrijf zich bevindt. Daarnaast moet goed in het oog gehouden worden welke bewezen kernwaarden van de familie behouden moeten blijven. Tegelijkertijd vormen de inbreng en supervisie van onafhankelijke buitenstaanders een voorwaarde voor het op een gezonde manier kunnen doorontwikkelen. In de overgangsfase zie je vaak dat de raad van commissarissen niet alleen uit vertegenwoordigers van de familie bestaat maar ook uit onafhankelijke buitenstaanders. Naarmate het bedrijf verder groeit, zal de rol van deze onafhankelijke buitenstaanders veranderen van een adviserende naar een meer toezichthoudende rol.
Het instellen van een familieraad is in veel gevallen een bruikbare manier om betrokkenheid van de familie bij het bedrijf te waarborgen. Tegelijkertijd kan het bestaan van een familieraad verdere professionalisering in de andere organen zoals het bestuur en de raad van commissarissen mogelijk en voor de familie acceptabel maken. De familieraad heeft, als hij goed functioneert, een belangrijke rol in de informatieverschaffing naar de familie toe. Hij kan ook nuttig zijn voor het kanaliseren van suggesties en ideeën vanuit de familie naar de bestuurders en toezichthouders. De rol van een familieraad is bij voorkeur niet besturend of toezichthoudend.
Curaçao en Aruba kennen enkele relatief grote familiebedrijven zoals Kooyman, MCB, Maduro & Sons en MetaCorp. Het is geen toeval dat juist deze bedrijven het relatief zeer goed doen in de huidige uitdagende economische omstandigheden. Deze bedrijven en de achterliggende families zijn er de afgelopen decennia goed in geslaagd om de juiste balans te vinden tussen familie-inbreng en input van buitenaf. Het vinden van die balans is geen statisch gegeven, maar een voortdurend ontwikkelingsproces. Daarmee voorkom je het debacle van ‘Buddenbrooks’.
