Door prof. dr. F.B.M. Kunneman
Is een raad van commissarissen (RvC) een team? Moet een raad aan teamvorming doen? Is de raad samen met het bestuur een team? De laatste vraag is gemakkelijk te beantwoorden: nee. Het bestuur en de RvC hebben wel een gemeenschappelijk doel. Dat is het belang van de onderneming.
Zij vervullen hun taken en verantwoordelijkheden in het kader van dit doel ieder op een geheel eigen manier. Die manier is zo verschillend dat je ze niet gezamenlijk één team kunt noemen. Het zijn daarom eerder twee teams die samenwerken. Is de raad zelf een team? Ja. Toch zijn er wel verschillen met een gangbaar team. De leden van de RvC zien elkaar bijvoorbeeld maar een paar keer gedurende een paar uur per jaar. Dat is niet veel. Het zijn meestal ook heel verschillende personen met een heel verschillende achtergrond. Dat vergt dus extra aandacht voor teamvorming.
Op de eerste plaats moet er sprake zijn van een gedeelde visie over de aanpak van het toezicht dat de raad uitoefent. Globaal genomen kan een RvC afstandelijk blijven en vooral een analytische rol vervullen of, aan de andere kant, juist meer betrokken zijn bij het bestuur. Het is van belang dat de raad periodiek met elkaar over de aanpak van het toezicht spreekt. De mate van betrokkenheid en intensiteit van het toezicht moet namelijk afgestemd zijn op het vaarwater waarin de onderneming verkeert: bij rustig vaarwater meer afstand, bij woelige baren meer betrokkenheid. 
Op de tweede plaats is het van belang dat er een zekere mate van overeenstemming is tussen de individuele doelstellingen van de commissarissen en die van de raad als geheel. Als iedere commissaris zijn eigen ‘agenda’ heeft, dan wordt effectief toezicht uitoefenen heel erg lastig.
In een goed team is, op de derde plaats, sprake van een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Hetzelfde geldt voor een RvC. De bijzondere taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter zijn over het algemeen nog wel duidelijk. Het is verstandig om met elkaar te bespreken welke specifieke verwachtingen er van de andere verschillende individuen zijn. Onbewust beperken die zich vaak tot hun specifieke deskundigheid of achtergrond, bijvoorbeeld kennis van de markt of juridische of financiële kennis. Je kunt daarin veel verder gaan, bijvoorbeeld door af te spreken dat bepaalde commissarissen in de vergadering een bepaalde bijzondere rol hebben. Zo kan het nuttig zijn om, bijvoorbeeld bij toerbeurt, een of meer commissarissen te vragen om in beginsel altijd kritische vragen te stellen ten aanzien van gezamenlijk in te nemen standpunten. Dat kan de groep enorm helpen om zijn eigen visie en uitgangspunten scherper voor ogen te krijgen.
Op de vierde plaats ten slotte, moet je bewust werken aan de cohesie in de groep. Soms ontstaan binnen de raad groepjes die veel of juist heel weinig contact met elkaar hebben. Over het algemeen is dat funest voor de teamvorming. Het is ook funest voor het effectief kunnen functioneren van de raad. Het is belangrijk om het te onderkennen als dit soort groepjes zich vormen. Je moet dat bespreekbaar durven maken en vormen vinden om het te doorbreken. Dat kan heel simpel bijvoorbeeld door eens een keertje samen informeel te gaan eten. Je kunt dan een tafelschikking maken waarbij juist de gangbare groepjes worden doorbroken. Dit soort maatregelen lijken misschien kinderachtig. Toch zijn ze zeer effectief en noodzakelijk om de leden van een team die elkaar maar een paar keer per jaar zien effectiever te laten samenwerken. Het betrekken van de partners bij zo’n diner is ook heel goed. Vaak bevordert dit de cohesie in de raad enorm. Zolang het niet in Singapore of op Bali is, is zo’n diner geen geldverspilling maar een diepte-investering voor de teamvorming.
Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoogleraar Corporate Governance aan de UoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert al decennia over dit onderwerp.
