Door F.B.M. Kunneman
In ons kleine land zijn er niet veel concerns, althans in vennootschapsrechtelijk opzicht. Een concern is een groep van meerdere bedrijven die uiteindelijk dezelfde eigenaar hebben. Vaak is sprake van een zogenaamde holdingstructuur. Hierbij is er een moedermaatschappij. Daaronder ‘hangen’ een of meerdere dochtermaatschappijen. Die worden ook wel werkmaatschappijen genoemd. Die werkmaatschappijen kunnen zelf ook weer dochtermaatschappijen hebben. Zo ontstaat er als het ware een omgekeerde boom met vertakkingen. Die verschillende maatschappijen kunnen een soortgelijke bedrijvigheid hebben. Denk bijvoorbeeld aan een bank die dochtermaatschappijen heeft op verschillende eilanden in de Dutch Caribbean. Het kan ook om een andere, maar verwante bedrijvigheid gaan, zoals een bank met een verzekeringsmaatschappij als dochter of een bouwbedrijf met als dochters een projectontwikkelingbedrijf en daaronder weer een groep hotels die op hun beurt weer aandeelhouder in een golfbaan zijn. Philips en Shell zijn voorbeelden van internationaal opererende concerns, elk met honderden verschillende bedrijven in een holdingstructuur.
Beperkte invloed aandeelhouders moedermaatschappij
Vanuit het perspectief van corporate governance zijn concerns bijzonder interessant. Om maar een aspect te noemen: het gaat in een concern om verschillende zelfstandige juridische entiteiten, die worden aangestuurd vanuit het topmanagement. De vraag is dan hoe de top invloed uitoefent in de dochters. Immers, niet de aandeelhouder van de moedermaatschappij oefent de aandeelhoudersrechten uit in de dochters, maar dat doet het bestuur van die moedermaatschappij. Met andere woorden, de aandeelhouder in de moeder (in de holding) is niet ook de aandeelhouder in de dochter. Wie stuurt dan en hoe?
Laten we Aqualectra (IUH nv) als voorbeeld nemen. Het Land Curaçao is aandeelhouder van Aqualectra. De regering van Curaçao oefent in Aqualectra de aandeelhoudersrechten uit. Denk daarbij aan het bepalen van de grote lijnen van het beleid, aan het benoemen en ontslaan van de directeuren en commissarissen en dergelijke. Als Aqualectra vervolgens een dochteronderneming opricht, bijvoorbeeld voor het bottelen van fleswater, dan is Aqualectra in dat dochterbedrijf zelf de aandeelhouder. Het bestuur van Aqualectra oefent in dat bottelingbedrijf de rol van aandeelhouder uit, niet het Land. De invloed van het Land in die dochters en zeker in kleindochters is als gevolg daarvan vrij beperkt.
Personele unies
Er zijn verschillende manieren om in concernverband toch verdergaande invloed uit te oefenen in de dochters en kleindochters. In ons land gebeurt dat vaak door het vormen van zogenaamde personele unies. Dezelfde mensen zijn dan niet alleen bestuurder in de topholding, maar bijvoorbeeld ook in een of meer dochters. Een andere vorm van een personele unie zie je als een bestuurder in de topholding tegelijkertijd commissaris is bij meerdere dochters en kleindochters. Het voordeel daarvan is dat je overal in de keuken blijft kijken. Vanuit je rol van commissaris kan je dan waar nodig in de dochters en kleindochters bijsturen.
Risico’s
Dat brengt ook risico’s met zich mee. Ik noem er drie. Elk bedrijf in het concern en elk orgaan binnen dat bedrijf heeft zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. Het voortbestaan van de onderneming is een van de belangrijkste daarvan. Een commissaris in een dochter of kleindochter dient in dat opzicht het belang van die dochter of kleindochter voorop te stellen, en niet in eerste instantie het belang van de moeder of het concern als geheel. Dat is natuurlijk moeilijk als je aandeelhouder of bestuurder van de topholding bent.
Een tweede risico is dat van rolverwarring. Stel, de directeur van de holding is tegelijkertijd commissaris in een dochter. Het is in dat geval moeilijk om als commissaris in die dochter de verleiding te weerstaan om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten en de lakens te gaan uitdelen. Dat risico wordt nog versterkt omdat diezelfde commissaris in zijn hoedanigheid van bestuurder van de holding ook nog eens de aandeelhoudersrechten in die dochter uitoefent. Als directeur van de dochter moet je dan van goeden huize zijn om met al die hogere machten om je heen je eigen koers in het belang van de dochter te blijven bepalen.
Een derde risico is dat van concernbrede aansprakelijkheid. Als een dochter in zwaar weer komt en wellicht zelfs in staat van faillissement geraakt, dan kunnen de bestuurders en toezichthouders in die dochter persoonlijk aansprakelijk gesteld worden. Deze aansprakelijkheid kan bij een personele unie (de bestuurders in de moeder zijn tegelijkertijd commissaris in de dochters en kleindochters) gemakkelijk doorbreken naar de moeder. Die wordt dan uiteindelijk draagplichtig voor de schulden van de desbetreffende dochter. En dat had je nu net willen voorkomen door het organiseren van het concern in afzonderlijke bedrijven. Tja, allemaal ‘concerns’.
