Door prof. dr. F.B.M. Kunneman

De kranten in het Koninkrijk staan vol met integriteitsissues.
In Nederland verwisselen bewindspersonen op beleidsterreinen waarvoor ze politiek verantwoordelijk waren hun hoed moeiteloos voor een pet in ruil voor vorstelijk betaald werk in de private sector. De met dikke namen gevulde lijst App-contacten van een staatssecretaris verhogen aanzienlijk diens marktwaarde als lobbyist.
Op Aruba en Curaçao lopen de screeningsprocedures voor beoogde ministers niet altijd goed af. Dan moet men alsnog iemand anders zoeken terwijl eerst toch echt werd gedacht dat de uitverkoren kandidaat door de screeningshoepel kon springen.
Op Curaçao is iedereen geschokt door de veroordeling en vrijwel gelijktijdige gevangenneming van een bekende notaris. Een voormalige president van de Centrale Bank wordt mogelijk opnieuw strafrechtelijk vervolgd nadat een eerdere vervolging in vrijspraak was geëindigd. Hoe kan dat allemaal gebeuren bij die hoge pieten?
Vanuit het perspectief van corporate governance zijn integriteitsissues een belangrijk en lastig fenomeen. Het is niet zozeer de vraag waar voor een individu de grens ligt (wel of niet van staatssecretaris tot lobbyist worden, wel of niet tijdelijk (?) geld lenen (?) dat aan je (ex-?)cliënten toe zou moeten komen). De eigenlijke vraag is: wanneer ga je zelf op de rem van je gedrag staan? En als je dat niet doet of niet kan, wie in je omgeving helpt je dan daarbij?
Ik ga ervanuit dat bij de meeste integriteitsschendingen (ook in deze voorbeelden) de betrokkenen zelf meenden dat hun gedrag door de beugel kon. Zij zullen zichzelf, zo vermoed ik, niet ‘slecht’ vinden. Is er al enige twijfel, dan wordt die meestal snel weggeredeneerd.
Voor ieder van ons geldt dat je zonder tijdige correctie gemakkelijk over de rand kiepert waar integer niet integer wordt. In onze Caribische samenlevingen is over de rand kieperen nog moeilijker te vermijden. Wij kunnen hier nog minder goed tegen kritiek dan die Hollanders. Als iemand ons op een grens wijst, of zegt dat we die dreigen te overschrijden, of hebben overschreden, dan zijn we ogenblikkelijk beledigd. Ook dat weten we allemaal. Daarom zwijgen we. We staan erbij en kijken ernaar. De betrokkene kan dan doorgaan met zichzelf en anderen wijsmaken dat het eigenlijk allemaal wel in orde is. Totdat de wal het schip keert.
In een raad van commissarissen komt daar een extra probleem bij. Je bent collectief verantwoordelijk (en in het slechtste geval ook aansprakelijk) voor ieders gedrag. Dat geldt ook voor het gedrag van je collega die nooit op tijd komt, die zijn stukken niet leest, die eigenlijk helemaal geen goede commissaris is en die vooral met machtsspelletjes bezig is. Dat gedrag is dus een risico, ook voor jou. Corrigeer je die man of vrouw wel of doe je dat niet? En zo ja, hoe?
De barrière om in te grijpen ontstaat vaak door angst voor communicatie over het probleem. De meeste mensen vinden het niet netjes om over een collega-commissaris kritische dingen te zeggen. Dat lijkt al gauw op kwaad spreken. Zeg je het uitsluitend tegen de raadsvoorzitter, dan is het verraad. ,,Waarom ben je niet eerst bij mij gekomen?” vraagt de weinig punctuele, luie en machtsbeluste commissaris dan. Tja, dat is een lastige vraag. Je kan moeilijk antwoorden: ,,Omdat jij me dan verder het leven in deze raad en met een beetje pech op Curaçao en in de hele Dutch Caribbean onmogelijk maakt!”
Toch moet je, samen met je collega’s in de raad, die moeilijke gesprekken aangaan. Dat begint met het formuleren van het verwachtingspatroon: hoe willen we dat we ons in de raad en ten opzichte van elkaar gedragen? Daarmee ga je dan aan de slag. Integriteit moet je leren. Daar heb je elkaar bij nodig. Goedschiks of kwaadschiks.

Prof. dr. F.B.M. Kunneman is senior partner bij advocatenkantoor VanEps Kunneman VanDoorne en hoogleraar Corporate Governance aan deUoC. Hij leidt het team dat adviseert over corporate governance. Hij schrijft en doceert aldecennia over dit onderwerp.