Ik heb kennisgenomen van de aanwijzing voor het Sint Elisabeth Hospitaal (Sehos), opgelegd door de Inspecteur voor de Volksgezondheid. Ik betreur het dat een ziekenhuis dat meer dan 150 jaar functioneert binnen onze maatschappij en in haar tijd van glorie beschouwd werd als een van de beste ziekenhuizen in de regio, tot dit niveau is gedaald.
In mijn 42-jarige dienstverband bij het Sehos (8 jaar geleden ging ik met pensioen) heb ik diverse functies bij verschillende diensten op verscheidene niveaus bekleed.
Ik heb in die jaren meer dan 20 algemene directeuren (medische of niet) zien komen en gaan, met elk een ander en eigen inzicht en beleidsvoering. Dus er was geen sprake van continuïteit en eensgezindheid in beleid, maar meer sprake van ego-beleid van elk van die directeuren.
In september 2004 toen ik mijn 35-jarige dienstjubileum in het Sehos vierde kwam bij mij de gedachte op om mijn visie betreffende enkele organisatorische aspecten vast te leggen in een ‘positionpaper’. Want, gezien de vele functies die ik heb bekleed had ik de mogelijkheid om vanuit deze posities het management te wijzen op heersende deficits binnen het ziekenhuis.
Ik ben namelijk na het behalen van mijn diploma verpleegkundige in 1971, doorgegaan met de opleiding tot operatiekamerverpleegkundige waarna ik meer dan 25 jaar op de operatiekamer werkzaam ben geweest, waarvan zes jaar tevens als beleidsmedewerker. In 1984 heb ik mijn diploma personeelsbeleid behaald en in 1996 mijn bul in Master of Science in Healthcare/Nursing (MScN) aan de University of Wales, College of Medicine/School of Nursing Studies.
Vanaf 1997 ben ik werkzaam geweest in de functie van beleidsmedewerker bij toentertijd de Verplegingsdienst nu Sector Zorg. Vanaf 2006 tot mijn pensionering heb ik gewerkt op het Stafbureau Biostatistiek Epidemiologie en Planning. Ik ben 40 jaar kaderlid van de vakbond CBV geweest waarvan vele jaren als bestuurslid.
In een door het Eilandgebied Curaçao gesubsidieerde cursus management in de gezondheidszorg waaraan ik deelnam, heeft dr. Richard Janssen (toentertijd assistent van de professor aan het Department of Health Care Policy Analysis van de Universiteit van Limburg) het onderwerp ‘Hospital Management by Productlines’ behandeld. Naar mijn mening paste dit onderwerp in de ‘departementalisatiegedachte’. Dit heeft mij ertoe gebracht om dit onderwerp als uitgangspunt te nemen in de door mij geschreven nota in verband met de toen heersende organisatorische voornemens van het management van het hospitaal. Maar voornemens blijven voornemens zolang men niet de nodige kennis toepast en uitvoert.
In de praktijk ziet men dat regelmatig diverse hulpmiddelen worden toegepast om het managen van een of ander bedrijf of onderdelen ervan te vergemakkelijken. Hierbij kan men denken aan budgettering, kostenbeheersingssystemen, performance-indicatoren en beoordelingssystemen. Over wat voor organisatie het ook gaat, er zijn enkele basisuitgangspunten die steeds naar voren komen, namelijk: wat wil de organisatie (doel), hoe bereikt de organisatie dit doel (het beleid), welke belangrijke processen worden in de organisatie uitgevoerd (soort activiteiten) en wie doet wat (functies, taken, verantwoordelijkheden, aansprakelijkheid).
Maar het is van groot belang dat de manager zelf ook weet hoe zich voor te bereiden, weet wat de belangrijkste invalshoeken zijn voor het uitvoeren van zijn managersfunctie en ook op de hoogte blijft van de ontwikkelingen op het gebied van management en in onderhavig geval, de gezondheidsmarkt.
Genoemde nota heeft ook als doel gehad, te dienen als hulpmiddel en naslagwerk voor de managers in het Sehos. Ik hoopte daarmee ook een bijdrage te hebben geleverd aan een gezonde bedrijfsvoering binnen de diverse functiegebieden in het Sehos. Tevens kon de inhoud van deze nota dienen als een ‘incentive’ tot herstructurering van de managementstructuur in onder andere de Sector Zorg.
Wordt vervolgd in deel 2.
Felix Pinedo,
Curaçao