Door Frank Kunneman
Raden van commissarissen vinden (zelf-)evaluatie lastig. Het schiet er nogal eens bij in. Dat heeft verschillende oorzaken. Die zijn niet zozeer rationeel. Ze zijn emotioneel. Nogal wat commissarissen beschouwen zichzelf als geslaagd en succesvol. Je bent toch niet zomaar commissaris geworden? Een beoordeling van hun persoonlijk functioneren vinden ze daarom overbodig. Commissarissen vormen bovendien een elitaire groep in de organisatie. Ten onrechte denken zij dat zij hiërarchisch in de top zitten, zelfs boven het bestuur. Wie ben jij om mij te zeggen wat ik moet doen? Commissarissen zijn onderling ook vaak conflict mijdend. Er is een zekere angst voor confrontatie. Zoals elke groep mensen, proberen ook commissarissen het leuk te houden. Je laat elkaar in zijn waarde. Daar hoort niet bij dat je elkaar de maat gaat nemen. Dat verpest de sfeer. Mogelijk vrezen ze bij evaluatie een gebrek aan objectiviteit. Het kan daarnaast een uitdaging zijn om kritiek te ontvangen. Dit heeft mogelijk gevolgen voor hun reputatie binnen de organisatie. Het kan ook hun positie in de informele pikorde in de groep beïnvloeden.
Kortom, rationeel begrijpen commissarissen wel dat evaluatie nodig is, feitelijk doen ze het niet graag of gebrekkig.
Een gebrekkige manier van evalueren is door jaarlijks een lijstje in te vullen met vragen over het functioneren van de raad. Op een schaal van 1 (‘matig’) naar 5 (‘uitstekend’) wordt bij zo’n evaluatie alles ‘goed’ of ‘uitstekend’. Dat is een slechte manier van evalueren (‘1’).
Het is al wat beter om samen een aantal onderwerpen te selecteren naar aanleiding van zo’n invuloefening en die in de raad te bespreken.
Een echt goede zelfevaluatie van commissarissen is gebaseerd op een evaluatiefilosofie. Dat klinkt gewichtiger dan het is. In essentie moet je, voordat je aan zelfevaluatie begint, kort formuleren waarom je dat wil doen en wat de uitgangspunten zijn. Ik noem er enkele en ook hoe je die kan implementeren.

1. Het ‘waarom’ van evaluatie is verbetering van het gezamenlijke en individuele functioneren. Alleen al die vaststelling doet wonderen. Het gaat er uitdrukkelijk niet om elkaar de maat te nemen. Je wilt alleen maar uitvinden hoe je het beter kan doen.
2. Evaluatie is toekomstgericht. Niet achteruitkijken maar vooruitkijken. Je vraagt niet ‘Hoe was het afgelopen jaar de kwaliteit van de discussies binnen de raad?’, maar je vraagt ‘Hoe kunnen we de kwaliteit van de discussie verder verbeteren?’.
3. (Zelf-)evaluatie is een proces. Begin niet meteen met een uitvoerige persoonlijke beoordeling van elke individu. Zorg dat vorm en inhoud van de (zelf-)evaluatie de kans krijgen zich te ontwikkelen. Begin met het evalueren van het functioneren van de groep als geheel en pas later de individuen. Dat proces mag best twee of drie jaar duren.
4. Zorg dat je het hele jaar door vormen van (zelf-)evaluatie inbouwt, en leg deze vast in een kalender. Zo ontstaat een geworteld gevoel van noodzaak om je functioneren als raad steeds verder te verbeteren.
5. Zoek naar verschillende vormen van evaluatie vanuit verschillende perspectieven. Een paar voorbeelden. Houd elke vergadering aan het eind een (zeer) korte ‘meeting-audit’: de voorzitter vraagt elke commissaris om in enkele woorden aan te geven hoe de volgende vergadering nog beter zou kunnen verlopen. Dat is een positieve en neutrale manier om snel allerlei kleine en grotere verbeteringen in te voeren. Op die manier wordt bovendien direct ‘buy-in’ verkregen.
6. Zorg ervoor dat de voorzitter van de raad minimaal twee keer per jaar een kort een-op-een gesprek heeft met elk van de leden. In dit gesprek staan standaard drie vragen op de agenda: wat ging goed de afgelopen maanden, wat kan in de toekomst nog beter en hoe kan ik mijn voorzitterschap beter invullen?

Op deze manier wordt (zelf-)evaluatie een feest!

Frank Kunneman (frank@ frank.kunneman.com) is advocaat op Curaçao en expert op het gebied van corporate governance.